L’INFOGÉRANCE

Les motivations des entreprises pour faire appel à l’infogérance peuvent varier selon qu’elles se trouvent dans une période de récession ou dans une période d’expansion :

> En période de récession économique,
l’infogérance aura comme principales motivations de :

– jouer le rôle d’un levier de contrôle des coûts du système d’information,

– permettre une amélioration qualitative du système existant, avec la mise à jour technique et l’optimisation des process de gestion. Ces effets sont surtout mesurables dans l’infogérance des infrastructures informatiques et de télécommunications.

De grandes opérations d’externalisation à motivation financière, de vente d’actifs et d’amélioration de bilan, restent encore rares en France alors qu’on en constate bon nombre ailleurs, spécialement aux USA. Cependant, les difficultés économiques des entreprises en période de récession pourraient accroître cette demande.

L’infogérance selon XEFI
Le moindre dysfonctionnement de vos équipements informatiques peut générer des conséquences importantes sur votre activité. C’est pourquoi nous proposons des solutions de maintenance en phase avec vos besoins concrets et votre budget.

Nous nous engageons à intervenir sur site dans les 4 à 36 heures ouvrables, en fonction du niveau de gravité de la situation. Après notre intervention, vous recevez un rapport détaillé des travaux effectués.

Nos atouts :
· La proximité de nos agences et ateliers de maintenance implantés dans votre département.

· Nos équipes techniques hautement qualifiées et certifiées.

· Nos interventions rapides et efficaces grâce à nos outils de surpervision et de prise en main à distance.

· Un coût maîtrisé tout compris : pièces, main d’œuvre et déplacements illimités.

· Le prêt de matériel en cas d’immobilisation.

Amélioration continue de votre parc informatique

Nos services de maintenance incluent :

· La vérification de l’état des ordinateurs fixes et portables, des tablettes, des serveurs physiques et virtuels, des routeurs…

· Le contrôle du fonctionnement des logiciels systèmes et bureautiques, de la protection antivirus et des performances de votre réseau.

· Les mises à jour des systèmes d’exploitation.

· Le conseil et l’assistance de vos utilisateurs.

Nos services proactifs
Anticiper les incidents permet d’optimiser votre productivité et la disponibilité de votre infrastructure.

· Supervision de vos serveurs à distance pour prévenir les dysfonctionnements et les saturations.

· Visites préventives par ½ journée avec un technicien ou consultant dédié.

· Conseils et préconisations d’évolution de vos équipements.

· Suivi des incidents en ligne via votre espace client.

Le marché français de l’infogérance
> En période d’expansion économique :
– la motivation première reste le contrôle du coût informatique,

– les entreprises vont y faire appel pour pouvoir intégrer dans les meilleurs délais de nouvelles technologies ou applications. Sans l’infogérance, cet objectif aurait nécessité l’embauche de compétences rares et chères, la mise en place d’organisations lourdes en interne, des délais moins maîtrisés. Le développement de l’infogérance autour des ERP, notamment SAP, s’est réalisé dans une période qui connaissait une pénurie de compétences (SAP), alors qu’au même moment les entreprises avaient des besoins lourds et complexes autour de la mise en production de leur ERP.

L’infogérance a assuré une réponse adéquate à ces besoins en garantissant des délais, des niveaux de services, des compétences adaptées et mutualisées.

Les prestataires ont, au fil du temps, perfectionné leurs offres, sous la pression d’utilisateurs de plus en plus exigeants sur la qualité des services proposés et toujours très sensibles au niveau des prix proposés. Cette sensibilité au prix, toujours très active, est exacerbée en période de récession économique. Pour rester compétitifs, les prestataires sont donc dans l’obligation de mettre en place des infrastructures d’exploitation et de support très performantes, d’organiser les processus de fourniture de services et les relations avec leurs clients afin que ceux-ci bénéficient d’un service de qualité malgré des prix très tirés. C’est par ce challenge jamais achevé que l’infogérance offre une alternative intéressante face à une solution interne.

Se pose alors la question de savoir si l’infogérance peut apporter des solutions efficaces à ces obligations. De nombreuses interrogations surgissent sur l’infogérance :

Comment y accéder ?

Que faut-il externaliser ?

Avec quel prestataire ?

L’infogérance engage client et prestataire dans un partenariat à long terme, dans le cadre duquel le prestataire s’intègre à tous les niveaux de la chaîne de valeur du client. Contrairement à un contrat de développement ou d’intégration de systèmes, où les parties ne restent pas nécessairement en relation après la livraison de ce qui a été commandé, l’infogérance suppose une longue vie commune ce qui, comme chacun sait, n’est pas une affaire simple.

Il en résulte une relation contractuelle aux contours très particuliers, qui comporte des spécificités que la période de négociation est l’occasion de discuter, afin de s’assurer que client et prestataire sont « sur la même longueur d’onde ». Le premier point sur lequel il faut se mettre d’accord est celui du positionnement respectif du client et du prestataire.

Le client est maître d’ouvrage, ce qui signifie qu’il doit définir ses objectifs et son besoin.

Le prestataire est maître d’œuvre, ce qui implique qu’il va réaliser, sous sa responsabilité et avec une certaine indépendance quant aux moyens mis en oeuvre, la mission qui lui est impartie.

Si le client ne sait pas ce qu’il attend de l’opération et ne connaît pas le périmètre exact de ce qu’il souhaite infogérer, tout l’édifice s’écroule. La jurisprudence est claire sur ce point : si le client n’a pas ce qu’il veut mais ne l’avait pas défini, il n’a qu’à s’en prendre à lui…

1. Le client doit définir ses objectifs et ses besoins
Il faut se garder de croire qu’en matière d’infogérance il existe un contrat type, que l’on va signer les yeux fermés après lui avoir adjoint quelques centimètres d’épaisseur d’annexes techniques. Le contrat n’aura pas du tout la même substance s’il s’agit d’une opération de defeasance de back office bancaire (dans le cadre de laquelle le périmètre va diminuer sans recherche d’optimisation), ou s’inscrit dans le cadre d’une réflexion stratégique sur l’évolution du système d’information du client. Dans ce cas, l’infogérant jouera un rôle actif de recherche de solutions optimisant le rapport coût /qualité de la prestation pendant toute la durée du contrat.

Des responsabilités partagées

L’aspect juridique en matière d’infogérance

2. En matière d’infogérance, il n’y a pas de contrat type
Une négociation n’est pas un match de foot, il ne doit pas y avoir au final de vainqueur et de vaincu. Un bon contrat, un contrat qui fonctionne et qui reflète la volonté des parties, donc un contrat sur lequel on peut utilement s’appuyer en cas de difficulté, est un contrat dans lequel chacun trouve son intérêt.

3. La négociation d’un contrat d’infogérance n’est pas un match de foot
Nous illustrerons ce propos par un exemple issu de notre pratique des négociations, qui est celui de la classique dialectique obligation de moyens/obligations de résultat. Mais il pourrait y en avoir beaucoup d’autres, comme la négociation des pénalités, ou du plafond de responsabilité.

La question : moyens ou résultat ?

Fait couler beaucoup d’encre et perdre beaucoup de temps, selon un schéma d’une banalité accablante : le prestataire ne se veut tenu que d’une obligation de moyens, alors que le client tient beaucoup à son obligation de résultat.

Rappelons les conséquences de ces qualifications, qui vont largement au-delà du langage courant : il ne s’agit pas seulement en effet « d’y mettre les moyens », ou bien « d’obtenir un résultat ». La différence essentielle entre les deux types d’obligations tient à la charge de la preuve :

– si le prestataire est tenu d’une obligation de moyens, le client devra démontrer que le prestataire a commis une faute dans l’exécution de ses prestations pour engager la responsabilité de ce dernier,

– si le prestataire est tenu d’une obligation de résultat, le simple fait qu’il n’ait pas atteint le résultat souhaité (par exemple un niveau de service) suffit à engager sa responsabilité. S’agissant d’un contrat d’infogérance dans le cadre duquel les prestations se déroulent entièrement en dehors des locaux du client, et sur lesquelles le client n’exerce aucun contrôle, il y a une certaine absurdité à vouloir à tout prix qualifier toutes les obligations du prestataire en obligations de moyens : en cas de problème, le client sera bien en peine d’aller retrouver la trace d’une quelconque faute !

Le contrat doit être équilibré

La jurisprudence a par ailleurs isolé des critères clairs de différenciation entre les obligations qui sont par nature de moyens et celles qui sont de résultat : si la prestation à réaliser est précise, peu susceptible d’aléa, et que le client ne prend pas part à sa réalisation, il s’agit incontestablement d’une obligation de résultat. A contrario, une prestation de conseil, ou de formation sera par nature une obligation de moyens car sa réalisation dépend largement de la qualité des personnes concernées chez le client.

Nous pensons en conséquence qu’il est assez vain de batailler sur le principe de la qualification forcée de toutes les obligations du contrat en obligation de moyens ou en obligation de résultat, et ce pour deux raisons :

– leur différenciation est en générale aisée à effectuer en cas de litige, au moyen des critères dégagés par la jurisprudence,

– dans la pratique de la résolution des litiges portant sur des prestations d’une certaine complexité technique, chacun apporte dans la corbeille toutes les preuves dont il peut disposer, et il est fort rare que le débat porte sur la charge de la preuve, du moins en première instance.

Plutôt que d’imposer au prestataire une obligation générale de résultat, il est tout aussi efficace de le désigner expressément comme le maître d’œuvre des prestations, ce qui a pour effet de faire peser sur lui une obligation globale de résultat concernant les éléments mesurables de sa prestation.